Histoires de réussite

Marc Grandbois

Président, Schwank Ltd.
Membre, TEC 280

J’ai implanté les outils DG de Kraig Kramer dans les 90 premiers jours de mon arrivée chez Schwank. Le plan d’action pour 5 livrables-clés en 90 jours constitue l’un des outils de gestion les plus efficaces qu’il m’ait été donné de voir. Cela a permis d’axer et d’harmoniser les actions de nos employés dans le sens de nos objectifs, et d’établir une communication très transparente. Les indicateurs financiers nous ont fourni un modèle de tableau de bord : nous savons maintenant où nous allons. Plus important encore : nos propriétaires savent ce qui se passe, ce qui leur donne confiance en nous.

Steve Gregory, un collègue et conférencier de TEC, a complètement transformé notre processus mensuel de planification des ventes, ce qui s’est traduit concrètement par une croissance de notre volume de ventes.

Grâce aux prédictions d’Alan Beaulieu, nous avons effectué des compressions avant la récession et nous devançons présentement nos concurrents en matière d’investissement dans les secteurs de recherche et développement, du marketing et des ventes. Nous voyons déjà les effets de nos actions et enregistrons des profits ainsi que des ventes à la hausse.

Lorsque je me suis joint à Schwank, certains de mes confrères TEC m’ont recommandé de suivre un plan tiré du livre « The First 90 Days ». Cela m’a vraiment aidé à éviter les erreurs qui surviennent généralement durant les 90 premiers jours, et j’ai entrepris des actions qui ont généré des résultats. Cela m’a également permis de susciter des attentes réalistes chez les propriétaires.

J’ai dirigé un atelier de deux jours à l’intention de notre équipe de direction; celui-ci, s’inspirant de l’atelier de Patrick Lencioni, traitait des 5 dysfonctionnements d’une équipe et des façons de les éviter. Notre équipe s’est réellement soudée, et cela nous a permis d’être rentables même en pleine crise économique.

La présentation de Patrick Renvoise « Selling to the Old Brain » et celle de Jaynie Smith sur les avantages concurrentiels nous ont inspiré des messages plus puissants et nous ont permis de mieux nous positionner sur le marché. Notre force de vente saisit mieux les avantages de notre offre, et axe son argumentaire sur les profits qu’en tirent nos clients. Cette nouvelle orientation nous a permis d’accroître nos ventes.

Le modèle « Whale Hunting » de Tom Searcy a changé ma perception et m’a incité à cibler des clients d’envergure; grâce à cela, nous avons acquis d’importants nouveaux clients.

Le « Catalytic Coaching » de Gary Markle nous a permis de délaisser notre programme dysfonctionnel de gestion de la performance et de le substituer par un encadrement plus motivé. Cela a renforcé notre équipe et nous a rendus plus performants.

John Asher nous a fourni un outil utile pour évaluer les nouvelles recrues du service des ventes, et nos meilleurs effectifs s’avèrent ceux qui avaient obtenu les meilleurs résultats.

Les propos de Michael Allosso sur « You on your best day » et « Best Performance » m’ont fait réaliser que j’étais sur une tribune tous les jours, et cela m’a permis de perfectionner mes compétences comme communicateur.

La présentation de Dan Wertenberg intitulée « 3 roles of the CEO » m’a aidé à déléguer et à responsabiliser mon équipe numéro 1, et ce, au bon moment de notre parcours.

Notre président de groupe, Raymond Lévesque, a organisé une présentation sur le réseautage social durant une réunion des cadres. À présent, nous mettons en œuvre ces techniques et les utilisons pour notre programme de commercialisation.